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很多企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)之初，迫切地希望通過財(cái)務(wù)共享中心的建立來解決企業(yè)財(cái)務(wù)工作中的各項(xiàng)癥結(jié)，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值化轉(zhuǎn)型。但是在這個(gè)過程中，企業(yè)往往會(huì)將關(guān)注的重心全部集中在財(cái)務(wù)共享中心該如何搭建，容易忽略財(cái)務(wù)共享模式建立后，轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）的這一部分人的工作方向。進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后，企業(yè)雖然可以明顯感受到在財(cái)務(wù)核算效率及財(cái)務(wù)管控力度上的跨越式進(jìn)步，但很難直觀地發(fā)現(xiàn)其對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的促進(jìn)效果，甚至造成很多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享建設(shè)的價(jià)值與意義產(chǎn)生疑問。所以，在財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)過程中，企業(yè)不僅要合理設(shè)計(jì)符合實(shí)際的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式，還要統(tǒng)籌好價(jià)值型財(cái)務(wù)管理工作的開展方式。

L公司作為國(guó)內(nèi)著名的科技型制造企業(yè)，其價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，就是通過財(cái)務(wù)視角，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)研發(fā)與營(yíng)銷這兩大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)?；谶@一核心目標(biāo)，其在財(cái)務(wù)共享中心成立之初，就針對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）制定了清晰的工作內(nèi)容及方式方法。以營(yíng)銷條線業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容為例，L公司安排相關(guān)財(cái)務(wù)人員深入學(xué)習(xí)、了解營(yíng)銷工作的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，掌握銷售返利、廣告投入與銷售量測(cè)算等核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景，并針對(duì)各核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景，分別明確財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)測(cè)算模型及所需相關(guān)數(shù)據(jù)。同時(shí)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)將所需數(shù)據(jù)內(nèi)容及數(shù)據(jù)源頭反饋至財(cái)務(wù)共享中心，要求財(cái)務(wù)共享中心在業(yè)務(wù)處理的過程中，精準(zhǔn)獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，從而支撐模型測(cè)算。

通過上述措施，L公司成功避免了其他企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建立后普遍面臨的尷尬窘境：企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平并未得到明顯提高。究其根本，L公司在財(cái)務(wù)共享建設(shè)伊始，就明確了財(cái)務(wù)管理工作由誰(shuí)來做、如何去做，最大程度地轉(zhuǎn)換與利用了財(cái)務(wù)共享建設(shè)后對(duì)于財(cái)務(wù)工作的兩大成果：從繁雜核算工作中釋放出來的財(cái)務(wù)人才，以及共享模式下核算工作產(chǎn)生的及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，使得財(cái)務(wù)共享建設(shè)真正為企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)管理工作的核心之一，是對(duì)人才的合理使用及其價(jià)值最大化的挖掘。這一結(jié)論，在財(cái)務(wù)工作中體現(xiàn)得尤為明顯。企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式下，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力“全而不精”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作專業(yè)化分工，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力分類側(cè)重培養(yǎng)，提供了專門的成長(zhǎng)路徑。但是很多企業(yè)在此方面，容易陷入人才使用誤區(qū)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平并未能通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)實(shí)現(xiàn)顯著提高。例如：很多企業(yè)將能力素養(yǎng)較高的人員長(zhǎng)期投入到財(cái)務(wù)共享中心，造成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）工作開展因缺乏相關(guān)人才造成“真空”，諸多財(cái)務(wù)管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心淪落成為一個(gè)“會(huì)計(jì)工廠”，無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有效銜接。

以財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)作成熟的B公司為例，其對(duì)于財(cái)務(wù)人員的崗位安排分為兩個(gè)階段，具體思路如下：

1.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期

在這個(gè)階段，B公司在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)，結(jié)合各下屬公司實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，挑選了約50%的財(cái)務(wù)核心骨干人員進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心開展工作，以保障財(cái)務(wù)共享模式的順利落地。與此同時(shí)，其余財(cái)務(wù)骨干對(duì)新增的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）崗位進(jìn)行了填補(bǔ)，發(fā)揮自己對(duì)于業(yè)務(wù)熟悉的優(yōu)勢(shì)，做好企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共享中心之間的橋梁。

2.財(cái)務(wù)共享中心平穩(wěn)運(yùn)行期

進(jìn)入到平穩(wěn)運(yùn)行階段，B公司對(duì)于財(cái)務(wù)人才的管理策略，進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整，對(duì)于從事業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）工作的人員，在能力素養(yǎng)方面細(xì)化了要求。具體要求如下：

（1）具備良好的溝通能力與技巧，可以與業(yè)務(wù)人員形成良好的溝通、互動(dòng)模式。

（2）熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈條，可以清晰地從財(cái)務(wù)層面對(duì)于業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)運(yùn)行洞察結(jié)果進(jìn)行反饋。

（3）邏輯思維縝密，對(duì)于復(fù)雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，可以快速建立財(cái)務(wù)分析模型。

B公司在財(cái)務(wù)共享中心對(duì)具備以上要求的人才進(jìn)行了篩選盤點(diǎn)，并鼓勵(lì)人才轉(zhuǎn)型，逐步做實(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的過程中，財(cái)務(wù)共享中心常年保持一定的流動(dòng)率，源源不斷為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)BP）團(tuán)隊(duì)輸送人才，使得財(cái)務(wù)共享中心真正成為企業(yè)財(cái)務(wù)人才的孵化器。

正如羅馬不是一天建成的，基于財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，也不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單能夠一蹴而就的。隨著信息技術(shù)的不斷革新，企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，“彎道超車”式的建設(shè)模式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。但是關(guān)鍵成果的達(dá)成，一定要建立在“體系化”扎實(shí)推進(jìn)的基礎(chǔ)之上。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理成功轉(zhuǎn)型的核心標(biāo)志之一就是業(yè)財(cái)高度融合。財(cái)務(wù)工作成果能夠直觀為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值。部分企業(yè)在通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，容易陷入“虎頭蛇尾”的困境。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心缺乏應(yīng)對(duì)變化的措施與機(jī)制，最終造成財(cái)務(wù)共享工作模式難以支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的高速發(fā)展。

W公司作為能源行業(yè)的大型集團(tuán)型企業(yè)，隨著近些年來國(guó)家對(duì)于能源行業(yè)的多輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，其業(yè)務(wù)運(yùn)作模式也因此進(jìn)行了多次調(diào)整。在這個(gè)過程中，W公司的財(cái)務(wù)共享中心也走過了從無到有，從上線運(yùn)行到成熟運(yùn)營(yíng)的各階段。雖然業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式不斷變化，但是W公司借助財(cái)務(wù)共享而開啟的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路卻越走越順。業(yè)務(wù)模式的多輪調(diào)整反倒為其財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了寶貴的試驗(yàn)田。仔細(xì)分析原因，其成功的內(nèi)因主要集中在以下三點(diǎn)：

1.站在財(cái)務(wù)的角度要求業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)的角度塑造財(cái)務(wù)

面對(duì)業(yè)務(wù)模式的每一次調(diào)整，W公司的財(cái)務(wù)共享中心始終樹立“主人翁”意識(shí)，積極參與到業(yè)務(wù)變革當(dāng)中。以“公司提出改變產(chǎn)成品運(yùn)輸方式”為例，財(cái)務(wù)共享中心自發(fā)將原有自運(yùn)輸模式下，不同產(chǎn)品噸公里運(yùn)輸成本快速反饋至各經(jīng)營(yíng)單元，并在公司經(jīng)營(yíng)辦公會(huì)上建議“第三方運(yùn)輸成本以此為基準(zhǔn)并做一定程度下浮”，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司利潤(rùn)的二次創(chuàng)造。

2. 業(yè)財(cái)流程再造不是業(yè)務(wù)的事，也不是財(cái)務(wù)的事，是大家的事

業(yè)務(wù)模式的調(diào)整與之伴隨的就是業(yè)財(cái)流程的梳理再造。為了避免因“各掃門前雪”帶來的業(yè)財(cái)斷點(diǎn)情況，W公司在遇到此類情況時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心會(huì)主動(dòng)牽頭會(huì)同各業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)籌兼顧對(duì)流程進(jìn)行再造，定期復(fù)盤各流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對(duì)于效率過低的流程環(huán)節(jié)，會(huì)再次會(huì)同業(yè)務(wù)部門“回頭看”，深入分析原因，提出改善措施。

3.重視數(shù)智化建設(shè)投入，在持續(xù)投入中追尋財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型價(jià)值

數(shù)智化建設(shè)，是企業(yè)在管理效率及商業(yè)模式創(chuàng)新上的追尋。W公司在財(cái)務(wù)共享模式建立的過程中，數(shù)智化建設(shè)的投入為W公司帶來的實(shí)際收益逐年攀升。在企業(yè)業(yè)務(wù)收入逐年高增的前提下，財(cái)務(wù)工作總成本不升反降。同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)提供能力大幅提高。例如，W公司在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)中新增的智能結(jié)賬模塊，將原本需由財(cái)務(wù)人員檢查的結(jié)賬事宜交由系統(tǒng)來完成，顯著提高了每月結(jié)賬效率。

道阻且長(zhǎng)，行則將至，行而不輟，未來可期。希望通過本文的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹，能夠幫助企業(yè)在財(cái)務(wù)共享建設(shè)促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，規(guī)避相關(guān)誤區(qū)。