數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的重要推動力，財務(wù)共享平臺建設(shè)則是護(hù)航大型企業(yè)勇踏潮頭的引擎。
大型企業(yè)數(shù)智化起點：財務(wù)共享
從標(biāo)準(zhǔn)化到自動化，再到數(shù)智化，企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)經(jīng)歷了三次迭代，由核算轉(zhuǎn)型、效率提升為始，持續(xù)以價值創(chuàng)造賦能企業(yè)經(jīng)營管理。如今，數(shù)智化財務(wù)共享由數(shù)據(jù)驅(qū)動，企業(yè)可參照“1-5-4-4-1”框架構(gòu)建數(shù)智化財務(wù)共享中心（如圖1所示）。
圖1 數(shù)智化財務(wù)共享中心“1-5-4-4-1”框架
“1目標(biāo)”：建設(shè)世界一流數(shù)智化財務(wù)共享應(yīng)是大型企業(yè)追逐數(shù)智時代財務(wù)共享的核心目標(biāo)。
“5價值”：合規(guī)管控、降本增效、風(fēng)險防范、數(shù)據(jù)賦能、戰(zhàn)略支持則是數(shù)智化財務(wù)共享服務(wù)中心的價值所在。
“4變革”：建設(shè)數(shù)智化財務(wù)共享服務(wù)中心需要完成4個轉(zhuǎn)變：組織敏捷、業(yè)務(wù)深化、系統(tǒng)迭代、人才轉(zhuǎn)型。
“4能力”：財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)具有四大能力。
其一，大財務(wù)全業(yè)務(wù)鏈接能力，借助強(qiáng)大而又靈活的系統(tǒng)對接能力，貫穿財務(wù)相關(guān)的全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)共享從傳統(tǒng)的核算共享向業(yè)財、管快、預(yù)算等流程領(lǐng)域擴(kuò)展應(yīng)用，包括采購到付款、銷售到收款、管理會計、費(fèi)控、司庫、稅務(wù)等，構(gòu)建財務(wù)一體化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；
其二，共享作業(yè)智能化能力，全業(yè)務(wù)、端到端流程紛紛流入財務(wù)共享中心后，運(yùn)用智能技術(shù)進(jìn)行稽核規(guī)則的自動梳理、RPA財務(wù)機(jī)器人的訓(xùn)練、運(yùn)行質(zhì)量實時監(jiān)控等，從而持續(xù)提升全流程作業(yè)效率；
其三，共享數(shù)據(jù)資產(chǎn)化能力，在共享中心，對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、標(biāo)簽化，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，簡歷數(shù)據(jù)價值鏈，亦可通過建模實現(xiàn)數(shù)據(jù)個性化處理等，對業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行資產(chǎn)化沉淀，為財務(wù)精細(xì)化管理及經(jīng)營戰(zhàn)略提供靈活的數(shù)據(jù)服務(wù)；
其四，運(yùn)營管理卓越化能力，作為財務(wù)共享中心的運(yùn)營基礎(chǔ)，應(yīng)結(jié)合卓越運(yùn)營的管理體系，不斷提升運(yùn)營成熟度，促進(jìn)財務(wù)共享中心的穩(wěn)步成長，通過不斷地自我迭代，從而實現(xiàn)卓越運(yùn)營。
“1支撐”：以業(yè)財融合大數(shù)據(jù)為強(qiáng)大底座，提供智能、實時、精細(xì)、多維的業(yè)財數(shù)據(jù)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源與標(biāo)準(zhǔn)，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
財務(wù)共享落地良策：三階段、六步驟
財務(wù)共享平臺建設(shè)承載著企業(yè)對標(biāo)世界一流財務(wù)管理的諸多期盼。通過合理規(guī)劃、精準(zhǔn)設(shè)計，融合數(shù)智化技術(shù)、行業(yè)化特征，數(shù)智化財務(wù)共享即可成為現(xiàn)實。企業(yè)數(shù)智化財務(wù)共享平臺建設(shè)路徑可以分為三階段、六步驟（如圖2所示）。
圖2 企業(yè)數(shù)智化財務(wù)共享平臺建設(shè)三階段、六步驟
1. 三階段
第一階段：共享模式下的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型
企業(yè)應(yīng)基于整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心愿景，結(jié)合組織、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)等現(xiàn)狀分析，科學(xué)規(guī)劃方案及路徑、分批次上線，財務(wù)組織形態(tài)、工作流程與模式等會發(fā)生重大變革，完成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)職能分工，為各領(lǐng)域?qū)I(yè)化升級奠定基礎(chǔ)。
第二階段：共享模式在財務(wù)領(lǐng)域的深化應(yīng)用
推動所有業(yè)務(wù)板塊對接財務(wù)共享服務(wù)中心，通過業(yè)財系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)融合、實時匯入共享平臺，提升財務(wù)共享服務(wù)中心的中臺能力，以數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)，實現(xiàn)共享效果最大化。
第三階段：共享模式實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能
財務(wù)共享服務(wù)中心通過治理業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，梳理規(guī)則、建設(shè)分析模型，最終賦能企業(yè)經(jīng)營。
2. 六步驟
步驟一：整體規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計
大型企業(yè)龐大的組織規(guī)模、穩(wěn)定成熟的業(yè)務(wù)模式，在一定程度上注定了企業(yè)的改革成本。財務(wù)共享平臺建設(shè)始于方案設(shè)計。通過明確愿景，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研對財務(wù)共享平臺建設(shè)進(jìn)行框架設(shè)計，規(guī)劃具體路徑，最終形成建設(shè)方案及實施路徑。
企業(yè)需要全面考慮模式、規(guī)劃、流程、系統(tǒng)需求、建設(shè)規(guī)劃等方面。
其一管理模式的選擇：財務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系，財務(wù)共享服務(wù)中心管控模式、職能定位等。
其二組織規(guī)劃的制定：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的職責(zé)劃分，財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)目錄、組織架構(gòu)等。
其三業(yè)務(wù)操作流程的梳理：梳理端到端業(yè)財流程，進(jìn)行流程重塑等。其四系統(tǒng)及工具需求的描述：系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、輸出需求、智能場景規(guī)劃等。其五基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃：財務(wù)共享服務(wù)中心辦公選址、場所設(shè)計等。
此步驟的每一個需求點都將組成財務(wù)共享服務(wù)中心核心價值。
步驟二：分批建設(shè)、全面推廣
由于企業(yè)之間業(yè)態(tài)的差異，可根據(jù)其業(yè)態(tài)特征選擇相應(yīng)的平臺建設(shè)模式。
例如，某世界500強(qiáng)鋼鐵企業(yè)，集團(tuán)業(yè)態(tài)較為單一，因此由集團(tuán)總部牽頭并主持財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)所有具體工作，其余各業(yè)務(wù)單元配合。
又如，某大型汽車制造企業(yè)，由業(yè)務(wù)單元先行試點，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整合，此類模式適用于集團(tuán)業(yè)態(tài)較單一、或各業(yè)態(tài)相關(guān)程度高的大型企業(yè)。
或如，集團(tuán)業(yè)態(tài)相關(guān)且多元化的能源企業(yè)，由集團(tuán)總部首先制定規(guī)范，各業(yè)務(wù)單元分別實施。
再如，集團(tuán)業(yè)態(tài)非相關(guān)多元的某冶金央企，由集團(tuán)總部建設(shè)一級財務(wù)共享服務(wù)中心，各業(yè)務(wù)單元隨之建設(shè)二級財務(wù)共享服務(wù)中心。
分批建設(shè)、分步走是建設(shè)共享服務(wù)中心的推進(jìn)方式。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需經(jīng)過流程重置、組織變革、系統(tǒng)實施、試點上線、從而實現(xiàn)全面推廣。
步驟三：建設(shè)運(yùn)營管理體系及成熟度評估體系
圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)愿景，企業(yè)搭建具體運(yùn)營管理體系時應(yīng)劃分四個層次。
戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)樱阂阅繕?biāo)管理為導(dǎo)向，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織目標(biāo)，不同階段財務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)不同。
運(yùn)營提升層：通過人才培養(yǎng)、知識賦能、績效激勵、服務(wù)管理四個層面持續(xù)提升企業(yè)運(yùn)營升級。
基礎(chǔ)保障層：聚焦組織、流程、質(zhì)量、制度，為財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營提供管理保障，夯實基礎(chǔ)。
技術(shù)支撐層：先進(jìn)的數(shù)字化、智能化技術(shù)為財務(wù)共享服務(wù)中心后臺、中臺的建設(shè)、運(yùn)行提供支撐，保障財務(wù)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行。
應(yīng)用運(yùn)營成熟度評價模型定期進(jìn)行自評，及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)營問題并改善優(yōu)化，提升共享運(yùn)營成熟度提升。
步驟四：鋪設(shè)業(yè)財融合的五層進(jìn)階之路
企業(yè)基于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以精細(xì)化管理為財務(wù)導(dǎo)向，需攻破五層進(jìn)階障礙，才能實現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)、支持決策的業(yè)財融合模式。
第一層，面對業(yè)財斷點，企業(yè)需要打通分散業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的經(jīng)脈，使數(shù)據(jù)融合貫通，解決流程貫穿問題。
第二層，面對業(yè)財對數(shù)據(jù)理解的差異問題，將數(shù)據(jù)融合，從單一到多維、粗放到精細(xì)、周期到實時，解決業(yè)財融合問題。
第三層，面對財務(wù)職責(zé)的變化，企業(yè)需要從實現(xiàn)“準(zhǔn)則”統(tǒng)一入手，通過經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化，解決精益管控問題。
第四層，面對企業(yè)的發(fā)展，管理視角需要實現(xiàn)從財務(wù)到業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的不單是財務(wù)事務(wù)的處理，而是要解決價值創(chuàng)造問題。
第五層，面對價值創(chuàng)造，洞察業(yè)務(wù)，從指標(biāo)到?jīng)Q策，解決高層共識問題。
步驟五：深化共享模式應(yīng)用
享理念在企業(yè)管理中烙下痕跡，標(biāo)志著財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)已較為成熟，企業(yè)即可開展共享模式的深化應(yīng)用，從財務(wù)核算型財務(wù)共享服務(wù)中心拓展至更多職能維度。
在責(zé)任會計方面，可基于此歸集經(jīng)營活動，實現(xiàn)多維分?jǐn)?、?nèi)部結(jié)算、口徑管理、期末調(diào)整等。
在成本管理方面，可實現(xiàn)全價值鏈成本管理及改進(jìn)，如標(biāo)準(zhǔn)成本核算、實時成本預(yù)警、財務(wù)實際成本、成本分析報告等。
通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)高效預(yù)算控制與預(yù)算分析，智能合并與報表共享，司庫精益管理與資金管理，精準(zhǔn)計稅與精準(zhǔn)風(fēng)險管控等，業(yè)務(wù)職能與經(jīng)營管理的雙向深化。
步驟六：升級數(shù)據(jù)服務(wù)
實時、精細(xì)、多維，數(shù)智技術(shù)賦予了數(shù)據(jù)無限可能。針對眾多業(yè)務(wù)板塊的 MySQL、 Oracle等20多種數(shù)據(jù)源，統(tǒng)一數(shù)據(jù)歸集和出口，縱連橫通的數(shù)據(jù)讓企業(yè)不再有數(shù)據(jù)孤島。
強(qiáng)勁的開發(fā)能力，將使數(shù)據(jù)價值挖掘過程更加高效，規(guī)范化數(shù)倉建模、專業(yè)的離線開發(fā)和實時開發(fā)，提升了數(shù)據(jù)規(guī)范性和開發(fā)效率。
支持用戶分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)潛能，探索數(shù)據(jù)價值。
數(shù)據(jù)呈現(xiàn)更直觀、高效，使管理層敏捷洞察運(yùn)營狀態(tài)，為其提供精準(zhǔn)決策支持，使其洞悉業(yè)務(wù)全貌。
數(shù)據(jù)服務(wù)從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)場景起步，逐漸豐富深化。財務(wù)共享服務(wù)中心通過數(shù)據(jù)采集、清洗和加工、算法建模、可視化呈現(xiàn)，有針對性地提取、利用數(shù)據(jù)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)，逐步積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升價值創(chuàng)造的能力。
例如，數(shù)智化風(fēng)險預(yù)警可對供應(yīng)商、客戶及員工的履約風(fēng)險、信用風(fēng)險進(jìn)行數(shù)字化管控，或?qū)ΡO(jiān)管政策規(guī)則進(jìn)行內(nèi)置，建立風(fēng)險預(yù)警模型。
領(lǐng)先實踐：
山東高速共享財務(wù)管理創(chuàng)新
山東高速集團(tuán)有限公司（簡稱山東高速) 是山東省基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的國有資本投資公司，已連續(xù)15年入選“中國企業(yè)500強(qiáng)”。
山東高速主業(yè)覆蓋交通等基礎(chǔ)設(shè)施及衍生產(chǎn)業(yè)，智慧交通、新能源、新材料及綠色化工等新興產(chǎn)業(yè)，金融資產(chǎn)投資與管理等三大領(lǐng)域。涉及橋梁工程、路面工程、公路工程、養(yǎng)護(hù)工程、市政工程、鐵路工程、橋隧工程、建筑材料、物流等20多個行業(yè)。產(chǎn)業(yè)多元，差異較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，使山東高速財務(wù)管理面臨較大挑戰(zhàn)。
一是山東高速逐漸發(fā)展壯大，并購企業(yè)不斷增加，財務(wù)人員從1400多人增加到2300多人，集團(tuán)財務(wù)管控面臨較大挑戰(zhàn)；二是集團(tuán)利潤長期集中在高速公路運(yùn)營和金融兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“多級支撐”的發(fā)展格局仍未有效破題，迫切需要降本增效；三是山東高速希望通過RPA、稅務(wù)云、電子檔案、智能商旅等新技術(shù)的應(yīng)用，提升財務(wù)工作效率。
山東高速通過以財務(wù)共享建設(shè)作為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的切入點，按照“一主多分過渡，多分聚合歸一”的策略，分三期推進(jìn)實施（如圖3所示）：
圖3 山東高速財務(wù)共享建設(shè)路徑
第一期，邊摸索邊試點，在二級子公司高速股份先行先試，成立高速股份財務(wù)共享分中心。
第二期，多中心建設(shè)推廣，在二級子公司建管集團(tuán)和路橋集團(tuán)試點并推廣，分別成立建管集團(tuán)財務(wù)共享分中心和路橋集團(tuán)財務(wù)共享分中心，完成多中心建設(shè)和集團(tuán)總中心試點。
第三期，多中心聚合歸一，聚合成為高速集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，獲取更大規(guī)模效應(yīng)。
山東高速基于“戰(zhàn)略財務(wù)—業(yè)務(wù)財務(wù)—共享財務(wù)”的三分財務(wù)架構(gòu)，推動財務(wù)管理理念和機(jī)制轉(zhuǎn)型；以共享服務(wù)中心建設(shè)為抓手，構(gòu)建財務(wù)共享“四梁八柱”，促進(jìn)財務(wù)管理體系優(yōu)化，實現(xiàn)集團(tuán)管控、精細(xì)運(yùn)營、提質(zhì)增效、決策支撐。
目前，山東高速核心業(yè)務(wù)板塊已全部上線，實現(xiàn)了核心產(chǎn)業(yè)共享服務(wù)全部覆蓋，437個法人主體均在其中，憑證自動化率達(dá)85%，一年內(nèi)順利通過山東省國資委驗收并榮獲2022年度山東省財政廳會計信息質(zhì)量獎項。
經(jīng)過三年時間，山東高速將主業(yè)鮮明、產(chǎn)業(yè)多元的財務(wù)共享平臺打造成為行業(yè)標(biāo)桿?！?/p>
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用友從2007年開始護(hù)航中國企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)，15年來已經(jīng)為500余家企業(yè)成功建設(shè)了財務(wù)共享服務(wù)中心?；诖罅康捻椖孔稍兗皩嵤┻^程中遇到的問題與挑戰(zhàn)，用友專家團(tuán)進(jìn)行了深度總結(jié)，以系列文章的方式一一進(jìn)行分享，希望能夠為更多正在籌備建設(shè)共享服務(wù)中心的企業(yè)答疑解惑、透視真像，提供有實際參考意義的內(nèi)容干貨。
接下來的系列文章中，用友專家團(tuán)將會對涉及到財務(wù)共享規(guī)劃期、建設(shè)期及運(yùn)營期的普遍問題及解決建議，期待您的持續(xù)關(guān)注及反饋。我們也會在大家反饋的問題中選擇普遍話題進(jìn)行專業(yè)解答。
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