用友超客的后發(fā)優(yōu)勢
談起互聯(lián)網(wǎng)公司在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)動戰(zhàn),張明宇說:“要想在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取成功,需要做好三方面的工作。首先是商業(yè)模式可被驗(yàn)證,其次是要具備可識別的標(biāo)識,具備了這兩點(diǎn)之后,才談得到最后一點(diǎn),也就是有預(yù)期擴(kuò)張的路徑。”
張明宇認(rèn)為用友超客在前兩點(diǎn)上都有后發(fā)優(yōu)勢:“我們最初選擇了CRM和辦公協(xié)同領(lǐng)域作為突破口,但我們很快發(fā)現(xiàn)在這些領(lǐng)域里充滿了競爭者。但另一方面,也說明我們選對了方向。雖然已經(jīng)是紅海,但競爭者眾多證明這個(gè)領(lǐng)域是風(fēng)口。用友超客作為后來者,我們已經(jīng)不需要再試錯(cuò)了,前期進(jìn)入這一市場的競爭者已經(jīng)替我們做了驗(yàn)證。”
接下來,就到了可識別標(biāo)識的問題。對此,張明宇表示:“對這個(gè)問題,我想了很久。最終,我覺得我們是在200萬客戶的基礎(chǔ)上做市場,我們現(xiàn)在基于SaaS的協(xié)同應(yīng)用、CRM都已和U8打通了,在這個(gè)基礎(chǔ)之上,內(nèi)外的數(shù)據(jù)交互很容易實(shí)現(xiàn),內(nèi)部管理系統(tǒng)和移 動系統(tǒng)產(chǎn)品之間可以實(shí)現(xiàn)完美結(jié)合。這是我們獨(dú)一無二的優(yōu)勢,也是我們最重要的標(biāo)簽。”
具備了這兩點(diǎn)之后,也就自然而然地談到了用友超客的擴(kuò)張路徑問題。
從筑基到爆發(fā)
在當(dāng)今的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場上,紛享銷客采用了野蠻擴(kuò)張的路線,紅圈采取了適當(dāng)快速擴(kuò)張的策略,銷售易雖屬于穩(wěn)健擴(kuò)張方式,但增長速度并不慢。而談起用友超客的擴(kuò)張路徑,張明宇卻認(rèn)為用友超客首先要做的是筑基工作。
張明宇表示:“在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場上實(shí)行野蠻擴(kuò)張的路線,其實(shí)并不可怕。原因就在于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場上產(chǎn)品的核心價(jià)值就是要給用戶帶來價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里,廠商習(xí)慣于搶占入口,或者用免費(fèi)策略瘋搶用戶量。但先期在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里成功的,都是消費(fèi)級產(chǎn)品。人們可能因?yàn)榕d趣,或者只是因?yàn)樗餍校鸵恢庇盟?。但因?yàn)槠髽I(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的核心是給用戶創(chuàng)造價(jià)值,所以真正高價(jià)值產(chǎn)品出來之后,實(shí)際上替代率是極高的。”
張明宇進(jìn)一步舉例說:“我關(guān)注過不少企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用,但在擴(kuò)張路徑上,它們就是就銷售談銷售。應(yīng)用的銷售者對傳統(tǒng)企業(yè)的管理者說,我這兒有個(gè)應(yīng)用不錯(cuò),能幫助你提高業(yè)務(wù)管理水平。但以銷售應(yīng)用為例說明,傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用不僅是只需用把銷售管起來。對方下單后,傳統(tǒng)企業(yè)的庫存往往是變動庫存,為了及時(shí)交付對方的訂單,就要保持一個(gè)安全庫存。這個(gè)時(shí)候,你前端的系統(tǒng)要和后端的庫存管理系統(tǒng)聯(lián)接起來吧。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的銷售隊(duì)伍鋪開后,老板要看的絕不是銷售人員報(bào)的訂貨數(shù),而一定是最終的回款數(shù)。也就是說最終的銷售數(shù)據(jù),是財(cái)務(wù)人員說了算的。這就要求你前端的銷售管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通。這個(gè)時(shí)候,企業(yè)需要的,就一定是一個(gè)前后端一體化的整體解決方案。”
至于說到野蠻擴(kuò)張的免費(fèi)策略,張明宇認(rèn)為:“這種策略同樣并不可怕。原因很簡單,我們可以把價(jià)格定得很低,但我們收你一塊錢,也是一種責(zé)任。而免費(fèi)的應(yīng)用,實(shí)際上供應(yīng)廠商是可以不擔(dān)責(zé)的。在用友和其他廠商的競爭過程中,我們遇到過不少對手,有加大投入的,有低價(jià)競爭的,但最終的勝者一直是用友。這說明企業(yè)級市場的特點(diǎn),決定了這樣的策略并沒有起到效果。”
基于這樣的認(rèn)識,張明宇解釋說:“用友超客的發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)階段。第一個(gè)階段要實(shí)現(xiàn)從0到1的突破。用友超客去年7月份才建立,銷售團(tuán)隊(duì)是陸續(xù)到崗,大家實(shí)際在一起磨合的時(shí)間不過三個(gè)月,但今天我們已經(jīng)取得了很不錯(cuò)的銷售業(yè)績。在這個(gè)基礎(chǔ)之上,2016年我們要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)常態(tài)化。這個(gè)階段很重要,我們要確定為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的銷售,需要多少人員規(guī)模,需用新增多少客戶數(shù)量,需用每月、每季回多少款。我們要探索出一套適合用友超客的管理模式,還要實(shí)現(xiàn)銷售運(yùn)營一體化。在產(chǎn)品層面,我們要對用戶需求做出快速反應(yīng),爭取做到兩周就推出一個(gè)產(chǎn)品新版。”
如果我們把突破期和業(yè)務(wù)常態(tài)化期比做筑基階段,那么接下來的,肯定是爆發(fā)期了。對此,張明宇介紹說:“在前兩個(gè)時(shí)期,用戶數(shù)量和銷售收入會呈線性增長,而在第三個(gè)階段,我們完成了筑基工作,接下來就可能進(jìn)入到一個(gè)瘋狂增長的階段。到時(shí)候我們要視市場條件而定,是采用野蠻擴(kuò)張還是穩(wěn)健的擴(kuò)張。但可以肯定的是,我們可能采用橫向擴(kuò)張,也就是加大直銷人員的投入。也可能同時(shí)采用縱向擴(kuò)張,也就是更多地借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量,輸出管理,輸出盈利模式。我們的業(yè)務(wù)銷售收入也可能呈一個(gè)幾何級數(shù)的數(shù)量增長。”
攻堅(jiān)戰(zhàn)取勝的要點(diǎn)
由于沒有見到攻堅(jiān)戰(zhàn)與運(yùn)動戰(zhàn)的正面對決,所以我們對最終戰(zhàn)果的猜測,還只能處于臆測的階段。但我們堅(jiān)信:以史為鏡可以知興替。
歷史上攻堅(jiān)戰(zhàn)與運(yùn)動戰(zhàn)的正面對決,不在少數(shù)。而我們仔細(xì)研究一下這引起對決,就會發(fā)現(xiàn),攻堅(jiān)戰(zhàn)與運(yùn)動戰(zhàn)的決勝點(diǎn),往往是財(cái)力與人才儲備。運(yùn)動戰(zhàn)效果明顯,但往往消耗巨大。當(dāng)信守攻堅(jiān)戰(zhàn)的一方把戰(zhàn)線拉長,或者把時(shí)間拉長之后,決定勝負(fù)的往往就是資源。這個(gè)時(shí)候,我們會發(fā)現(xiàn),用友超客在人才與財(cái)力儲備方面,已做得非常充足。
談起人才儲備,張明宇介紹說:“用友在管理軟件領(lǐng)域的人才儲備非常厚,用友超客一個(gè)分公司的總經(jīng)理,要面對眾多競爭者經(jīng)過數(shù)輪競爭,才能最終脫穎而出。”
而說起資金儲備,張明宇表示:“外邊的互聯(lián)網(wǎng)公司都在喊資本寒冬,但用友卻并不缺錢,這也源于我們沒有采用外邊互聯(lián)網(wǎng)公司所慣用的圈錢砸市場,然后快速瘋狂擴(kuò)張。這樣做的公司往往最終目的是把公司賣掉。實(shí)際上是在玩一個(gè)擊鼓傳花游戲,資本方是在把公司玩大以后迅速地尋找下家。但用友不一樣,我們用的是自有資金和創(chuàng)投,我們會選擇穩(wěn)健性擴(kuò)張。我現(xiàn)在不想談太多入口一類的問題,但我們給用戶創(chuàng)造的,一定是實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。”
用友超客的穩(wěn)健,加上企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)市場的固有特點(diǎn)使得原有的勝者通吃、利用免費(fèi)策略迅速擴(kuò)展等招數(shù)受到限制。運(yùn)動戰(zhàn)與攻堅(jiān)戰(zhàn)相比,就形成了一種此消彼長的局面。這個(gè)時(shí)候,我們可以想象一下,當(dāng)這種轉(zhuǎn)化完成時(shí),攻堅(jiān)戰(zhàn)與運(yùn)動戰(zhàn)的正面對決,就可能轉(zhuǎn)化成一場游客與挑山工之間的游戲:興高采烈的游客可能憑著高昂的興致沖上半山腰,但最終先登頂?shù)膮s一定是信奉“不怕慢,就怕站”的挑山工。
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